Après la conclusion du programme Apollo en 1972, un groupe d’une trentaine de dirigeants de la NASA se sont séquestrés pendant quelques jours sur le campus ensoleillé de Caltech. Ils ont passé en revue ce qu'ils avaient accompli et essayé de comprendre comment ils avaient relevé le défi du siècle: débarquer des humains sur la surface lunaire et les ramener en toute sécurité sur Terre dans des délais absurdes.
Neil Armstrong, le premier homme à avoir mis les pieds sur la lune, a assisté à la plupart de leurs séances dans un silence relatif. Bien que connu pour être silencieux, il n'a jamais été ce que quelqu'un appellerait rétrécir ou invisible. Sa présence réfléchie a pesé lourd dans toutes les réunions. Armstrong n'était pas un pilote d'essai devenu astronaute. "Je suis et serai toujours", a-t-il dit un jour, "un chausson blanc, un protecteur de poche, un ingénieur ringard."
Après que tout le monde eut fini de parler à la réunion Caltech, Armstrong se leva calmement et alla au tableau. Il a tracé quatre courbes en forme de cloche, légèrement espacées, et les a intitulées: Leadership, Menace, Économie et Talent. Et il a dit à la salle: «Ma pensée est la suivante: lorsque tout est mis en ordre, vous ne pouvez pas empêcher quelque chose de vraiment important de se produire.» En effet, le début des années 60 avait tout pour plaire: un audacieux (et à certains égards, ) Président; la menace de l'Union soviétique; vider les coffres fédéraux; et un nombre sans précédent de jeunes diplômés d'université. Lorsque les courbes se sont alignées, Armstrong a suggéré qu'un Apollo puisse monter. Selon Gerry Griffin, ingénieur, directeur de vol et futur directeur du Johnson Space Center, tout le monde dans la salle acquiesçait de la tête, comme pour dire: «Bien sûr, c'est tout.
Les chroniques d'Apollo: les premières missions de la Lune d'Amérique
L'atterrissage sur la lune de 1969 est un moment emblématique pour les États-Unis et pour l'humanité. L'histoire familière se concentre sur le voyage des astronautes courageux, qui ont rapporté à la maison des roches lunaires et des photographies saisissantes. Mais le compte rendu complet d’Apollo inclut les ingénieurs liés à la terre, des monticules de papier froissé et des éclats de métal en fusion de moteurs explosés.
AcheterL'analyse de courbes rarement alignées peut aider à expliquer pourquoi nous n'avons pas encore renvoyé les humains dans le cosmos. Mais quatre miracles ne parviennent pas à capturer pleinement le miracle: 400 000 âmes se sont réunies en temps de paix sur un projet si ambitieux qu’elles paraissent ridicules. Alors que l'humanité fait beaucoup de bruit pour recommencer ses voyages dans d'autres mondes, il convient de regarder sous le capot d'Apollo et de demander aux ingénieurs survivants comment ils l'ont fait. Sur la base de scores d’entrevues récentes, leurs réponses les plus fréquentes et les plus ferventes suivent.
Cible précise
Apollo avait un objectif de clarté parfaite. Conformément aux conseils des dirigeants de la NASA, le président Kennedy et le vice-président Johnson ont énoncé les critères de la mission de manière à ce que chaque ingénieur, chaque politicien et vraiment tout le monde sur la planète puissent comprendre. En 1961, Wernher von Braun a déclaré que l'annonce de Kennedy «met le programme au centre de l'attention. … Tout le monde sait ce qu'est la lune, ce que cette décennie est, ce que cela signifie de faire venir des gens là-bas. »Les seules zones d'ombre restantes résidaient sur la lune elle-même. Ironiquement, la clarté d'Apollo a rendu les prochaines étapes difficiles au mieux. Comment la NASA pourrait-elle réunir autant de personnes sur la même page?
Agence dans l'Agence
Presque tous les ingénieurs d’Apollo vous diront qu’ils sont propriétaires de leur travail. À l’approche du premier atterrissage en juillet 1969, chacun d’entre eux était en hyperventilation. Qu'il s'agisse d'un mauvais calcul de l'alimentation en carburant, d'une omission minuscule dans un moteur, d'une saisie de code informatique ou d'une erreur de gravité spasmodique, les ingénieurs ont vécu, respiré et transpiré.
La première étape d'une fusée Saturn V est mise en position d'essai sur le banc d'essai dynamique de Saturn V en 1966. (NASA) La responsabilité et le respect accordés à chaque employé ont été intégrés à l'ADN de l'organisation avant que ce soit la NASA. Les cultures jumelles d’un laboratoire de recherche de Langley, en Virginie, dirigé par l’ingénieur Robert Gilruth, et de l’équipe de fusées de Huntsville, en Alabama, dirigée par Wernher von Braun, ont toutes les deux travaillé avec des laisses lâches et des attentes élevées.
Un certain nombre d'ingénieurs ont rappelé la culture positive à Langley, la source du programme spatial américain. «C’était le meilleur lieu de travail au monde», a déclaré l’ingénieur Guy Thibodaux. «Toutes les idées ont commencé du bas au sommet, et les responsables ont eu suffisamment de bon sens pour vous orienter ou vous guider, mais ne jamais interférer avec votre travail.» Les ingénieurs mentionnent régulièrement la confiance. Si votre pièce, votre système ou votre simulation était supposé fonctionner, tout le monde autour de vous pensait que cela fonctionnerait dans les délais. Cela devait être parfait, car pendant de nombreuses années, le projet comportait quelques niveaux supplémentaires de double contrôle.
«Personne à la NASA n'a été micro-géré par son patron», explique Gerry Griffin. «Dès le début ... le rang le plus bas pourrait parler plus haut. Les dirigeants voulaient que tout le monde soit entendu. Ils nous ont laissé faire notre travail… nous ont responsabilisés et nous ont rendu responsables. »Il cite la mission blessée Apollo 13, où, en tant que directeur des vols, il a déclaré aux dirigeants de la NASA qu'il envisageait d'envoyer un engin spatial blessé dans la lune pour se frayer un chemin. la maison au lieu de faire demi-tour directement. Griffin dit que les cuivres ont écouté et ensuite demandé: «De quoi avez-vous besoin? Que pouvons-nous faire pour vous aider à réussir?
Un exemple frappant de responsabilité qui consiste à vaincre un rang réside dans une tâche à la fois banale et délicate: comment la NASA pourrait-elle capturer une capsule conique qui revenait de l'océan, sans que celle-ci ne se renverse et ne s'enfonce, sans qu'elle ne tire un hélicoptère dans l'océan et qu'elle ne se cogne pas contre le côté d'un navire de récupération de la marine et de blesser sa précieuse cargaison humaine? L'ingénieur Peter Armitage s'est rappelé avoir testé une capsule précoce pour sa navigabilité. En tant qu’ingénieur responsable, il s’est tenu aux côtés de son chef et a noté la liste des capsules: ils ont dû intervenir rapidement, sans quoi l’engin coûteux serait perdu. "Voulez-vous que je nage une ligne?" Demanda son patron. Armitage se moqua de ce souvenir. «J'ai dit, bien sûr. Je veux dire, il me le demande, parce que je suis l'ingénieur de test et qu'il reconnaît qui il a été nommé. »Son patron s'est déshabillé pour mettre ses sous-vêtements, a nagé jusqu'à la capsule et a attaché une corde.
La responsabilité est souvent arrivée avec peu d'avertissement. Un employé au visage frais pourrait participer à une grande réunion, dans l’espoir d’écouter et d’apprendre au lieu de parler. Mais lorsqu'un problème épineux et non résolu se présentait, un patron se levait invariablement et désignait le jeune homme rougissant. À la fin de la réunion, il pourrait posséder un nouveau projet, un projet qui n'avait ni nom ni acronyme une heure plus tôt.
Mains sales
Dès ses premiers jours à Huntsville, von Braun a déclaré à ses collègues qu'il souhaitait que les chefs de son groupe «gardent leurs connaissances à jour et leur jugement en gardant les mains sales sur le banc des travaux». Et lorsque Robert Gilruth préparait le nouveau Manned Spaceflight Center au sud de Houston, il a dit à son entourage qu’ils devaient construire plus que des immeubles de bureaux. «Je ne veux pas que nos collaborateurs, nos ingénieurs, restent assis dans leurs bureaux et ne regardent que du papier», a-t-il déclaré. «Je veux qu’ils se salissent les mains, comprennent le matériel, le ramènent ici et le testent.» Gilruth et von Braun voulaient tous les deux que leurs responsables gèrent des techniques de pointe.
Quand on repense au programme spatial, l'ingénieur Henry Pohl commence avec les chefs. «Chacune de ces personnes a grandi dans un laboratoire en faisant des choses elles-mêmes», dit-il. «Ainsi, lorsque le moment est venu de gérer des personnes partout aux États-Unis et des entrepreneurs de toutes tendances, ils peuvent le faire comme s'ils étaient là, s'ils savaient ce qu'il fallait pour faire le travail.»
Le module de commande et de service Apollo 15 tel qu’il est visualisé à partir du module lunaire. (NASA) Un certain nombre d'ingénieurs racontent des histoires de sous-estimation des compétences en ingénierie de von Braun. Après ses nombreuses apparitions dans les magazines et à la télévision, certains ont supposé qu'il était juste un vendeur d'espace aux mots d'argent. «J'ai toujours pensé que von Braun était une figure de proue», déclare Marlowe Cassetti, ingénieur. Mais un jour de retard dans le programme Apollo, Cassetti a dû informer les principaux dirigeants du problème de la prise de poids de l'atterrisseur lunaire. Von Braun le couvrit de questions d'équipement pénétrantes. Ils ont fouillé dans les onces de pièces obscures dans le moteur de l'atterrisseur. "Je n'aurais pas dû être surpris par la façon dont il connaissait les détails techniques."
L'ingénieur Aldo Bordano a commencé ses études au centre de Houston. «Nos chefs étaient vraiment quelque chose que nous voulions imiter», dit-il. «Je voulais pouvoir poser des questions intelligentes.» Il fait une pause un peu. En repensant à l'ensemble de sa carrière, il a déclaré qu'il avait connu le succès, précisément parce qu'il avait passé tout son temps à essayer d'incarner ces talentueux aînés de la NASA.
Le travail d'équipe
Cela pourrait aller de soi, mais les ingénieurs à la retraite mentionnent de la bonne volonté et des sacrifices au cours des premières années de la NASA. «C'était juste inculqué aux gens», se souvient Cassetti. «Vous verriez des personnes qui essaieraient de construire des empires.» Comme dans la plupart des organisations, certaines personnes ont tenté de déjouer leurs rivaux et d’accumuler des ressources. Mais à la NASA, «ils seraient absolument fatigués par cette équipe . Je l'ai vu maintes et maintes fois. »Il n'était pas nécessaire d'être gentil, les gens étaient systématiquement brutaux et compétitifs les uns avec les autres sur les questions techniques. Mais la culture supposait et exigeait un désintéressement. Beaucoup d'ingénieurs ont des histoires sur une personne qui stockait des informations ou donnait la priorité à sa prochaine promotion, mais se retrouvant sans effort mise à l'écart ou même en dehors de l'agence. L'esprit de groupe, comme une inondation précipitée, a balayé le fouillis et l'obstacle égoïstes. «Vous savez, je ne me suis jamais inquiété de savoir qui aurait obtenu un crédit pour quoi que ce soit», dit Pohl. «Tant que la chose juste a été faite.» Il cite la «cause commune» de battre les Russes comme principal pouvoir unificateur au travail. Certains aspirent encore à ces premiers jours, quand, comme on dit, "Tout le monde avait besoin de tout le monde".
La jeunesse de l'organisation a également joué un rôle de premier plan. Les vagues de personnes dans la vingtaine pourraient non seulement plonger de longues heures dans une aventure d'ingénierie, mais elles étaient également moins susceptibles d'exiger la reconnaissance de leurs idées, de laisser filer des critiques émoussées ou de s'interroger sur la prochaine augmentation de salaire. Beaucoup se rappellent que leur offre d'emploi à la NASA était la plus maigre des options salariales. Mais ils voulaient rejoindre la course à l'espace. Si rien d'autre, la plupart des ingénieurs créditeront leurs jeunes pour leur avoir donné l'énergie requise et l'intrépidité nécessaire pour faire face à des obstacles qui semblaient insurmontables.
Le domaine des neurosciences a fait ses propres pas de géant depuis Apollo. Nous savons maintenant que le cerveau sculpte activement son jardin de connexions neurales jusque dans nos vingt ans. Notre pensée est littéralement plus plastique, plus flexible et moins fixée dans des ornières confortables durant nos premières années. Lorsque les esprits devaient changer de processus ou de dispositif, les jeunes des tranchées d'Apollo pouvaient le voir, l'embrasser et persuader les autres de l'accepter.
Bur-eau-cra-quoi?
Qu'ils soient issus de la jeunesse de l'agence ou de l'immense pression de leur objectif, la plupart des ingénieurs expriment également leur nostalgie du manque de bureaucratie, même dans les premières années.
Terre, lune et module lunaire Apollo 11, Eagle, en orbite lunaire après le retour de la lune et avant le rendez-vous avec le module de commande et de service Columbia . Mars est visible en tant que point rouge sur le côté droit de la Terre. On dit souvent que Michael Collins, qui a pris cette photo à partir du module de commande, est le seul humain au monde à ne pas figurer sur cette photo. (NASA) «La bureaucratie n'existait tout simplement pas», explique Hal Beck, ingénieur, qui a vu le projet dès ses débuts, à partir de 1958. «Parce que nous n'avions pas le temps et qu'il n'était pas toléré». est issu des racines de la culture de recherche basée sur la roue libre de Langley, mais il semblerait qu'il y ait même moins de frais généraux, selon toute apparence, dans la tenue de von Braun à Huntsville, initialement hébergée dans l'Arsenal Redstone de l'armée. Ils avaient une approche «pourquoi attendre?» Pour la plupart de leurs travaux. Henry Pohl a déjà eu du mal à diagnostiquer un problème dans un moteur de fusée en feu. Il avait besoin de le voir de près, pendant qu'il brûlait - une proposition dangereuse. «Henry, c'est l'armée», a déclaré son patron. «L'armée a beaucoup de chars. ... Descends et va te chercher un tank. »Alors Pohl en a pris un, l'a remontée jusqu'à la fusée et a essayé de voir le moteur en feu à travers le verre prêt au combat du tank.
Un certain nombre d'ingénieurs ont souligné ce qu'ils avaient accompli après l'incendie meurtrier de la rampe de lancement au début de 1967, qui a finalement pris le nom d'Apollo I. «Cela ne pouvait pas être fait aujourd'hui», explique l'ingénieur Thomas Moser. «Vous ne pouvez pas refaire ce type de conception sans avoir autant de freins et de contrepoids dans le système. Cela prendrait des années pour le faire. Je pense que nous l'avons fait quoi, en huit mois? ... d'une refonte complète à voler à nouveau. Je pense que cela était révélateur du fait que l'environnement est capable de faire, de faire et de permettre.
La bureaucratie était peut-être absente au début, mais elle a rapidement rattrapé la NASA, et la plupart des ingénieurs ont indiqué que l'année 1970 était devenue évidente pour tous. «Nous avons surpris les Russes en n'ayant pas vraiment de bureaucratie pour commencer», a déclaré l'astronaute Gordon Cooper. «Ensuite, vous pourriez… effectuer un changement total en quinze minutes, car il s'agissait d'une connaissance de premier plan. Vous avez gribouillé un petit morceau de papier, l'avez remis, et le changement a été effectué. ”Quelques années plus tard, “ ce même changement vous prendrait un mois! ”
Cinquante ans après le premier atterrissage sur la lune, les ingénieurs d’Apollo n’ont pas tendance à parler du sens de leur réalisation. Ils sont contents de laisser cela aux historiens, aux experts ou aux poètes. Pour beaucoup d'ingénieurs, c'est juste quelque chose qu'ils laissent derrière eux, un monument solide au possible. Et ils ont souvent appris à hausser les épaules à contrecœur. Les jeunes Américains peuvent faire d’Apollo ce qu’ils veulent: un trésor national unificateur ou une extravagance de la guerre froide, un projet pour l’avenir ou une pile de photographies qui s’efface. Mais les ingénieurs s’allument et s’assoient en avant quand ils sont interrogés sur le travail lui-même - les clés, la soudure, les cartes perforées - et sur la manière exacte avec laquelle ils ont gravi cette montagne technique miraculeuse.
Cet extrait est une adaptation des Chroniques d’Apollo: Les premières missions de lune de Engineering America.
